企业薪酬体系设计的岗位评价方法

前几天有个朋友跟我吐槽，说他公司最近要给员工调薪，结果老板让他负责重新设计一套薪酬体系。他整个人都懵了，跑来问我："岗位评价到底是个啥玩意儿？怎么感觉网上说的那些方法都对不上号？"我心想，这问题问得好，估计不少HR同仁都有类似的困惑。今天咱就聊聊这个话题，把岗位评价这个"硬骨头"用最通俗的方式给掰扯清楚。

说实在的，岗位评价这事儿听起来挺高大上，其实说白了就是给公司里各个岗位"称称分量"。你想想，同样是员工，为啥有人月薪八千有人月薪两万？总不能全靠老板拍脑袋决定吧？岗位评价就是一套科学的方法，让每个岗位该拿多少钱有据可循。今天这篇文章，我就用大白话把几种常用的岗位评价方法讲清楚，顺便聊聊怎么在实际工作中选用和操作。

一、岗位评价到底是干什么的？

在开始介绍具体方法之前，咱们先搞清楚岗位评价的本质。我见过不少企业，花了不少钱做岗位评价，结果做完了员工不满意、管理层也不满意，问题出在哪儿？就在于没搞明白岗位评价到底是评什么。

很多人以为岗位评价是评"人"——谁能力强谁工资高。其实完全不是这么回事。岗位评价评的是"岗位"本身，而不是岗位上的人。简单来说，就是评估这个岗位在公司里值多少钱，而不是坐在这个位置上的人值多少钱。这个区分特别重要，我见过有企业把岗位评价做成了绩效考核，结果搞得一团糟。

那岗位评价究竟评哪些维度呢？一般来说，常见的评价因素包括岗位职责的复杂程度、任职资格的要求高低、工作对组织的影响范围、工作中需要解决的难题，还有工作中需要承担的风险责任等等。不同的评价方法可能会对这些因素进行不同的组合和权重调整，但大体上都是围绕这几个核心维度展开的。

举个通俗的例子，就像我们去菜市场买西瓜，评价西瓜好不好要敲一敲、看看瓜蒂新不新鲜、掂掂分量。这些就是评价因素。岗位评价也是一样的道理，只不过我们评价的是岗位这个"西瓜"的品质，最后给它定个合理的"价格"。

二、五种主流岗位评价方法详解

目前企业在实践中常用的岗位评价方法主要有五种，每种方法都有自己的特点和适用场景。我来逐一给大家介绍，包括它们是怎么操作的、有什么优缺点、适合什么样的企业。

1. 排序法：最简单直接的方法

排序法是所有岗位评价方法中最简单的一种，操作起来特别"接地气"。具体怎么做呢？就是把公司所有岗位列个清单，然后找几个了解公司情况的人（通常是部门经理或者HR），大家坐在一起讨论，把这些岗位按照"重要程度"从高到低排个队。

举个例子，假设你们公司有总经理、部门经理、主管、专员四个层级，那排序结果差不多就是总经理排第一，然后是部门经理，接着是主管，最后是专员。这种方法的优势在于简单易懂，不需要太多专业知识，小微企业或者岗位数量不多的公司用起来特别方便。而且因为是大家讨论决定的，员工接受度通常比较高，毕竟是"民意"嘛。

但排序法的缺点也很明显。首先，它太粗线条了，只能排出个先后顺序，但说不清楚相邻两个岗位之间到底差多少。比如主管和专员之间差多少？是差20%还是50%？没法量化。其次，这种方法主观性太强，不同的人可能有不同的看法，万一讨论时吵起来还挺麻烦的。还有就是当公司岗位特别多的时候，排序会变得很困难，十几二十个岗位还能排，超过五十个就不好操作了。

2. 分类法：给岗位"分分档次"

分类法你可以理解为给岗位"定级"，就像我们上学时有小学、初中、高中、大学一样，先把岗位分成几个大类别，每个类别对应一个工资等级。

操作步骤通常是先设计好评级标准，比如"管理类岗位""专业技术类岗位""操作类岗位"这几个大类，然后在每个大类下再细分小类。比如管理类可以分为高层管理、中层管理、基层管理；专业技术类可以分为高级工程师、工程师、助理工程师等等。最后把公司所有岗位往这些类别里一套，等级就出来了。

分类法的优点是结构清晰，员工容易理解。你跟员工说"你是P6级"，他大概能明白自己在公司处于什么位置。而且这种方法便于和员工的职业发展通道对接，很多企业把岗位等级和职级体系绑定在一起，效果挺好的。另外，当公司有新增岗位时，只要对照标准往里放就行，后续维护比较方便。

缺点是什么呢？分类法对标准设计的要求比较高。如果你定的类别或者标准不够清晰，放哪个岗位进去就容易产生争议。还有就是分类法本身也是定性的，不同的人对同一岗位的归类可能有分歧。另外，这种方法对岗位之间的差异刻画不够细致，相邻等级之间的差距可能不够明确。

3. 因素计点法：最"精准"的量化方法

因素计点法是所有方法中最专业、也是最复杂的一种，但它做出来的结果最让人信服。这种方法的核心思想是把岗位评价分解成若干个可量化的因素，给每个因素设定不同的等级和对应的点数，最后把各因素的点数加起来，得出岗位的总分数。

举个具体的例子来说明。假设我们用因素计点法评价岗位，选了五个评价因素：

每个因素下面还要详细说明每个等级具体是什么标准。比如"任职资格要求"这个因素，第一级可能是"高中及以上学历，一年以上相关经验"，第二级是"大专及以上学历，三年以上相关经验"，以此类推。评价的时候，对照标准给每个岗位打分，最后把五个因素的分数加起来，就是这个岗位的总点数。点数越高，岗位价值越大，对应的薪酬等级也就越高。

因素计点法的优点太多了。首先它是量化评估，结果客观可比，你能清楚算出两个岗位之间差多少分，差在哪些因素上。其次这种方法可追溯、可解释，员工问为什么自己的岗位是这个等级，你可以一条一条给他看打分依据。另外因素计点法的适用范围广，不管公司规模大小、岗位类型多少都能用。

当然缺点也很直接——太费功夫了。设计评价因素、制定评分标准、给每个岗位打分，这些都是技术活，需要有专业知识的人来操作。而且前期的标准设计工作量大，中小企业可能没有这么多时间和人力投入。后期的维护更新也需要持续投入。

4. 要素比较法：排序法的"升级版"

要素比较法可以看作是排序法的"进化版本"。它和排序法的最大区别在于，排序法是整体排序，而要素比较法是分因素排序。具体怎么做呢？首先选定若干个关键岗位（通常选10到15个在员工中具有代表性的岗位），然后针对每个评价因素对这些关键岗位进行排序，最后根据排序结果确定各因素的点值。

举个例子，假设我们选了五个评价因素：技能要求、努力程度、工作条件、责任大小、工作危险性。先针对"技能要求"这个因素，对15个关键岗位排序，技能要求最高的排第一，技能要求最低的排第十五；然后针对"努力程度"重新排序，以此类推。全部排序完成后，给每个因素设定一个总点数（比如技能要求这个因素总共100点），然后根据排序结果把点数分配到各个岗位上。

要素比较法的优点是比排序法更精确，因为它分因素考虑，能够揭示不同岗位在不同维度上的差异。另外它有一定的量化基础，结果比纯排序法更有说服力。还有一点是这种方法可以直接得出岗位工资的相对关系，方便后续设计薪酬结构。

缺点是什么呢？首先它操作起来比较复杂，需要分因素排序，还需要设定因素权重，门槛比排序法高。其次对关键岗位的选择要求比较高，如果选的关键岗位不具代表性，后面的结果可能会有偏差。还有就是解释起来不如因素计点法直观，员工可能不太理解为什么自己的岗位分数是这么多。

5. 海氏三要素评估法：国际大公司的"标配"

海氏三要素评估法是国际上最著名的岗位评价方法之一，很多跨国公司和大型企业都在用。这种方法把岗位评价归结为三个核心要素：技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任。每个要素下还有子维度，评估起来相当细致。

具体来说，技能水平包括专业知识、管理技能、人际技能三个子维度；解决问题的能力包括思维环境和思维难度两个子维度；承担的职务责任包括行动自由度、职务后果、职务职责三个子维度。海氏方法的独特之处在于，它把岗位分成"上山型""平路型""下山型"三种类型，不同类型岗位三个要素的权重不一样。比如销售类岗位是"上山型"，解决问题能力和职务责任的权重更高；行政类岗位是"平路型"，三个要素相对均衡。

海氏法的优点非常突出，它是国际上经过验证的方法论，科学性和权威性没得说。评估结果可以得到业内的认可和对比，很多企业在招聘或者收购时会用到。另外海氏法的评估维度很全面，能够比较准确地反映岗位的相对价值。

缺点嘛，就是太专业了。没有经过专业培训的人很难正确使用海氏法，评估过程中需要查阅海氏的评估手册，对照里面的标准表来确定分数。而且海氏法是国外引进的方法，里面的技能等级、标准设置都是基于国外的职业体系，直接拿到国内用可能需要本土化调整。还有就是这种方法比较复杂耗时，不适合小微企业。

三、怎么选对适合自己的评价方法？

说完这五种方法，可能有朋友要问了：到底该选哪种方法呢？这个问题没有标准答案，得根据自己企业的实际情况来定。我给大家几点参考建议。

看企业规模和岗位数量。如果你的公司只有几十个人、十几个岗位，那用排序法或者分类法就够了，没必要搞那么复杂。但如果是大中型企业，岗位几十上百个，那还是用因素计点法或者海氏法更合适，否则根本没法保证公平性。

看企业的发展阶段。初创公司业务变化快，岗位设置可能经常调整，这时候用太复杂的方法反而是负担，选简单的分类法或者排序法更灵活。如果是成熟稳定的公司，想要建立规范的薪酬体系，那就值得投入精力做因素计点法或海氏法。

看管理基础和HR能力。因素计点法和海氏法都需要较强的HR专业能力，如果你们公司HR团队水平有限，强行上复杂方法可能会水土不服。反之，如果HR团队实力强，又有外部顾问支持，那用专业方法能做出更好的效果。

看员工对公平性的敏感程度。如果员工对薪酬公平性特别敏感，那最好用量化程度高的方法，比如因素计点法，因为结果有据可查，更容易让员工信服。如果员工相对不那么敏感，或者公司文化比较灵活，简单方法也未尝不可。

四、岗位评价的实施要点

选好了方法，正式实施的时候还有几个关键点要注意。我见过很多企业，方法选得没错，但实施过程中出了问题，最后效果大打折扣。

第一，充分的前期准备不可少。在开始评价之前，一定要把公司的岗位梳理清楚，每个岗位的职责、任职要求、工作内容都要有清晰的描述。很多企业岗位评价做不好，根本原因在于岗位说明书本身就是一笔糊涂账，评估的时候大家对这个岗位到底是干什么的都说不清楚，评出来的结果能准吗？所以前期花时间把岗位梳理清楚，后面能省很多麻烦。

第二，成立有代表性的评价委员会。岗位评价虽然是评估"岗位"而不是"人"，但参与评价的人很重要。建议组建一个由HR、部门负责人、员工代表组成的评价委员会，大家从不同角度来看待岗位价值，得出的结论更全面。委员会人数不宜太少（否则代表性不够）也不宜太多（否则很难达成共识），一般5到10人比较合适。

第三，事先培训和试评价。正式评价之前，最好先对参与人员进行培训，让大家理解评价方法的逻辑和标准。然后选取两三个岗位进行试评价，看看大家的打分是否存在较大分歧，如果有就要及时统一认识。试评价这个环节经常被跳过，但其实是保证后续工作质量的关键。

第四，做好结果分析和沟通。评价结果出来之后，不要急着公布，先做一些分析。比如检查一下评价结果是否符合公司的实际情况，有没有明显不合理的岗位；看看各岗位的分数分布是否合理，有没有出现某些等级堆积过多或者过少的情况。确认没问题之后，还要做好和员工的沟通，解释评价的依据和方法，争取员工的理解和支持。

五、借助专业资源提升效率

说到这儿，我想提一下现在很多企业会借助外部资源来做岗位评价。毕竟专业的事情交给专业的人来做，效率更高效果也更好。目前市场上有很多专业的人力资源服务机构，在岗位评价、薪酬体系设计方面有丰富的经验和成熟的方法论。

就拿万万禾禾平台来说，作为HR专用的人力资源服务商聚合平台，上面汇聚了9000多家合作服务商，其中不乏在薪酬设计、岗位评估方面非常专业的机构。这些机构有成熟的咨询方法论，有大量企业的实操经验，可以帮助企业高效地完成岗位评价工作。而且通过平台对接，企业可以同时联系多家服务商，比较他们的方案和报价，选择最适合自己的合作伙伴。

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写在最后

岗位评价是薪酬体系设计的基础工作，说难不难，说简单也不简单。关键是要理解它的本质——评估岗位价值而不是人员价值，然后根据自己的实际情况选择合适的方法，再扎扎实实地把实施工作做到位。

如果你正为这事发愁，不妨先评估一下自己公司的条件，看看适合用哪种方法。如果觉得内部资源不够，完全可以借助外部专业力量。现在做人力资源服务的机构很多，选一家靠谱的合作，能省心不少。希望这篇文章能给你一点启发，祝你设计薪酬体系顺利！